دورکاری و فرسودگی شغلی

امروزه برای حدود نیمی از مشاغل در آمریکا امکان «دورکاری» وجود دارد. داده های گالوپ نشان می‌دهد که اکثر این مشاغل در حال حاضر ترکیبی هستند، به این معنی که شاغلین می‌توانند زمان کاری خود را بین خانه و محل کار تقسیم کنند. به‌رغم این انعطاف‌پذیری بیشتر، نظرسنجی‌های سال گذشته نشان می‌دهند که آمریکایی‌ها، حتی در قیاس با دوران اوج همه‌گیری کرونا، استرس کاری بیشتر و رضایت شغلی کمتری دارند.

دلیل این تناقض چیست؟ یکی از دلایلش احتمالاً این است که اگرچه کار ترکیبی از سختی کار صرفاً حضوری کاسته است، اما به مشکل بزرگ‌تری دامن زده است: مشکلی که من آن را «فشار اضافی» می‌نامم.

ارتباطات دیجیتال پیش از همه‌گیری کرونا تسهیل شده بود و اکنون در دنیایی زندگی می‌کنیم که واگذاری مسئولیت به دیگران بسیار آسان است. من ایمیلی برای شما ارسال می‌کنم و سؤال ساده‌ای می‌پرسم مثلاً می‌گویم «سلام، می‌تونی به قرارداد جانسون رسیدگی کنی؟» و کاری که از من چند دقیقه زمان گرفته، ناگهان تبدیل به وظیفه‌ای می‌شود که وقت شما را ساعت‌ها اشغال می‌کند. در مواجهه با حجم فزایندۀ فشار کاری، ناچار تا جایی که می‌توانید کارها را روی سر دیگران می‌ریزید، آن‌ها هم متقابلاً به همین شکل عمل می‌کنند.

نتیجه چه می‌شود؟ هجوم وظایفی یک‌باره و برنامه‌ریزی‌نشده که در صندوق‌ دریافتی ایمیل‌ها و گروه‌های گفت‌وگوی کاری دست‌به‌دست می‌چرخند، و نهایتاً به حس مشترک فشار کاری دائمی در جمع کثیری از افراد می‌انجامد. مشکل لیست‌های کاری شلوغ فقط این نیست که انجام تک‌تک وظایف فهرست‌شده زمان زیادی می‌برد؛ در واقع هر وظیفۀ جدید مستلزم عبور از هزارتویی است که گویی از اقتضائات دورکاری است اعم از ایمیل‌، چت‌، تلفن پشت تلفن، و جلسات «فوری» مجازی. این دقیقاً همان فشار اضافی است. طولی نکشید که دانش‌ورزان متوجه شدند که بیشتر وقتشان را صَرف صحبت در مورد کار می‌کنند تا اینکه آن کار را در عمل انجام دهند. بدتر اینکه، با طولانی‌شدن لیست کارها و افزایش فشار اضافی، افراد بیشتر و بیشتر از کارهایشان عقب می‌افتند. این رویکرد نه‌تنها ناکارآمد و بی‌حاصل است؛ بلکه می‌تواند آرامش ذهنی افراد را نیز کامل به هم بریزد.

برنامۀ کاری ترکیبی از پسِ این مناسبات و تعاملات برنمی‌آید. در واقع، در ادارات و شرکت‌هایی که برنامه‌های دورکاری و حضور کارمندان با هم هماهنگ نیستند، مشکلات تشدید هم می‌شوند. وقتی افراد هم‌زمان در یک مکان کنار هم نیستند، مسائلی که شاید صرفاً با یک صحبت حضوری کوتاه رفع‌ورجوع می‌شدند ممکن است تبدیل به جلسات مجازی طولانی شوند. این نکته گزارش کاریِ سال ۲۰۲۲ مایکروسافت را توضیح می‌دهد؛ بر طبق این گزارش، تعداد جلسات آنلاین از ابتدای همه‌گیری ۲۵۲درصد افزایش یافته که موجب اتلاف وقت کاری و تداخل در انجام امور شده است. بدتر از همه اینکه این جلسات چندان هم کارا و مؤثر نیستند. همین گزارش مایکروسافت نشان داد که ۴۴درصد از کارمندان دورکار احساس نمی‌کنند در این گردهمایی‌های آنلاین حضوری مفید دارند.

اما، در صورت برنامه‌ریزی درست، برنامه‌های کاری ترکیبی خود می‌توانند اولین گام مؤثر در رفع مشکلاتی باشند که در اثر ارتباطات مجازی سهل و دردسترس به وجود آمده‌اند. پیشنهاد من به این شرح است: اعلام کنید که روزهای دورکاری باید کامل به کار مستمر و بی‌وقفه اختصاص داده شوند؛ بدون جلسه، بدون ایمیل و بدون چت. هر تیم باید از برنامۀ زمانی یکسانی پیروی کند و صحبت‌های کاری را برای زمانی نگه‌دارند که همه با هم در محل کار حضور دارند.

این مدل توجه ترکیبی¹ قلب بحران فشار کاری بیش از حد را نشانه می‌رود. اگر در هفته چند روز کاری را صرفاً به پیشبرد وظایف محوله اختصاص دهید، راحت‌تر می‌توانید وظایف تلنبارشدۀ خود را مدیریت کنید. این مدلْ تعداد کل کارها و وظایف محوله به شما را نیز کاهش می‌دهد، چون در روزهای بدون ایمیل یا بدون جلسات همکاران شما نمی‌توانند امور بیشتری را به شما ارجاع دهند. حالا، با وظایف محولۀ کمتر از یک سو و انجام و تکمیل سریع‌تر وظایف جاری از سوی دیگر، شما کارآمدتر بوده و تحت‌فشار کاری کمتری قرار خواهید گرفت. امکان رهایی از هجوم بی‌امان فضای مجازی، صرف‌نظر از تأثیری که بر بهره‌وری ما دارد، زندگی را نیز قابل‌تحمل‌تر می‌کند.

کمی وقت لازم است تا به این شرایط جدید عادت کنیم، اما همان‌طور که دانشورزان در سال‌های اخیر دیده‌اند، عادات کاری آن‌ها خیلی بیشتر از تصورشان قابلیت تطبیق دارند. بعضی روزها شاید روی پروژه‌ای گیر کنید به این خاطر که ایمیلتان سریع پاسخ داده نمی‌شود، مدیران هم ممکن است نگران باشند که عدم امکان تماس با کارمندانشان باعث شود آن‌ها از زیر بار انجام وظایفشان طفره بروند و وقتشان را به بطالت بگذرانند. اما این شکایات همان مسائلی بودند که مانع پذیرش گسترده و رواج دورکاری شدند، حتی بعد از اینکه تمام پشتیبانی‌های فنی لازم مهیا شده بود (لحظه‌ای که به‌زعم بسیاری در سال ۲۰۰۶ به دست آمد، زمانی که اسکایپ گزینۀ ویدئوکنفرانس برخط را به اپلیکیشن خود اضافه کرد). با گسترش همه‌گیری کرونا، مشخص شد که در مورد حس نگرانی‌ای که مدیران داشتند و حس استثمارشدگی‌ای که کارمندان داشتند اغراق ‌شده بود. کارکنان و مدیران با هم کنار آمدند و پیش رفتند. تغییر رویکرد به یک مدل توجه ترکیبی نیز احتمالاً مسیر مشابهی را طی خواهد کرد.

برخی از شرکت‌های معروف جنبه‌هایی از این راهبرد را تجربه و امتحان کرده‌اند. در اوایل همه‌گیری، مارک زاکربرگ اذعان کرد که «چهارشنبه‌های بدون جلسۀ» شرکت متا باعث شده کارکنان حس کارآمدی بیشتری داشته باشند. در سال ۲۰۲۱، شرکت سیتی «جمعه‌های بدون زوم» را مطرح و آغاز کرد تا نیروهای دورکارش بتوانند از کنفرانس‌های راه‌دور دائمی کمی راحت شوند. این تجربیات بر عملی‌بودن مدل توجه ترکیبی صحه می‌گذارند، به‌ویژه زمانی که شرکت‌ها قوانین ارتباطی واضح و صریحی ارائه می‌کنند.

مشکلات کوچک و کم‌اهمیتی که بر سر راه هر گونه اصلاحات و به‌سازی‌ای پیش می‌آیند نباید باعث شوند که حواسمان از چالش واقعی پرت شود. چالش اصلی مدیریت و کاهش احساس فشار مضاعفی است که مدت‌هاست فضاهای کاری را دربرگرفته است. این امر مستلزم این است که تعریف پرشتاب از بهره‌وری یعنی رویکردی فعالیت‌محور که صرفاً مشغلۀ بیشتر را برابر با بهره‌وری بالاتر می‌داند کنار بگذاریم و تعریفی کارآمدتر ولی کم‌شتاب‌تر را جایگزین آن کنیم، یعنی توانایی انجام‌دادن بی‌سروصدای کارهای مهم.